トップメッセージ

創業100周年とその先の持続的成長に向け、新たな経営体制でスタートを切ります。
社長画像
代表取締役会長 代表取締役社長
田村 直樹 浅田 昌弘
 

国連グローバル・コンパクト
支持表明メッセージ


タムラグループは、国連グローバル・コンパクトの人権、労働、環境および腐敗防止の 4分野に関する10原則を引き続き支持し、推進してまいりますことを、ステークホルダー(利害関係者)の皆様方に宣言いたします。

  



成長分野でしっかり利益を出す
企業体質を構築します。 
代表取締役社長
浅田 昌弘


新社長就任にあたって

長きにわたり社長として経営トップの任を務めた田村新会長(前社長)からバトンを引き継ぎ、2019年4月より新社長に就任いたしました。その責任の重さに身の引き締まる思いですが、持ち前の現場感覚とバランス感覚を活かし、この大役を務めてまいります。

新経営体制の役割として、2024年に迫った創業100周年に向けて当社の「ありたい姿」を実現することと考えています。2021年までの第12次中期経営計画3年間で強固な経営体制を構築し、創業100周年を迎える2024年には、そこに至るまでの努力がすべて報われ、大輪の花を咲かせるというシナリオを描いています。2024年度の営業利益率は10%以上、ROE10%以上という高い目標を掲げてチャレンジしてまいります。



新体制のもと新たな中期経営計画を策定

その第一歩となる第12次中期経営計画のスローガンは、「Biltrite Tamura GROWING ANEW」としました。当社の伝統である「正しく作る」を意味する造語「Biltrite」とそれによって成長を目指す「GROWING」を今回も継続するとともに、“新元号”となった新たな時代に臨み、“新体制”で“新たなスタートを切る”という思いを込めた「ANEW」を組み合わせたものです。

具体的には、大きな変革期を迎えている自動車産業におけるパワートレインの電動化やAI・IoTを活用した自動運転技術など、そして次世代通信の分野を今後の成長産業と見定め、「車載」「パワーエレクトロニクス」「IoT・次世代通信」の3つを当社の戦略市場としました。確実な成長が見込まれている市場でしっかり利益を上げる企業体質を構築していきます。

例えば、5Gなどの次世代通信技術なしに自動運転技術が実現できないように、今後はあらゆる分野のビジネスは相互の関連性を高めていくことが予測されています。当社でも部門間の壁を取り払って各事業のベストプラクティスを共有し、横のつながりを強化します。シナジー効果を高めながら「Oneタムラ」としてグループ一丸となって取り組んでまいります。



社会の期待に応える企業であるために

100周年とともに「ありたい姿」を実現するためには、当社 の成長戦略が社会の期待と軌を一にすることが重要です。当社は2015年に国連が採択したSDGs(持続可能な開発目標)を新中期経営計画の策定基盤に活用しています。特に当社の環境貢献製品を普及させることで、世の中の期待である「エコテクノロジーによる社会的問題の解決」に応え、SDGsの目標達成に貢献してまいります。

環境側面では、成長戦略の要とする車載ビジネスにおいて、環境対応車向け製品を拡大していくとともに、「省エネ・創エネ・畜エネ」に役立つ製品で使われる電流センサや風力や水力など再生可能エネルギーの創出に使われる大型トランスにも注力します。
 
社会側面では、SDGsの目標1「貧困をなくそう」にもあるように、貧困の撲滅は喫緊の社会課題であり、この課題解決のため企業としてできる最大の貢献は雇用の促進です。当社はミャンマーやバングラデシュなどに工場を持っていますが、大学などの教育機関とも連携して技術者やマネジメント層の現地雇用を強化しています。これまでも「地開地消(現地開発・現地承認)」という国別のマーケットを重視した経営を推進してきましたが、今後はグローバル経営におけるダイバーシティを一段階高めるため、現地の優秀な人材を引き上げて徐々に責任権限を委譲し、現地採用者の取締役や執行役員を増やす考えです。



私のミッション

私は最高執行責任者として「100周年で目指す姿」を実現するため、前中期経営計画の3年目で失速してしまった業績を、新たな戦略製品の創造や、様々なチャレンジを重ねながらV字回復を目指し、スピード感のある経営を行ってまいります。
90年以上の歴史ある良き伝統を受け継ぎながら、グローバル企業であるタムラグループを、豊富な海外勤務の経験も活かしてバランスよくまとめ、「Oneタムラ」を掛け声で終わらせることなく、誰もが実感できる形に仕上げていくことが、私自身のミッションであると認識しています。皆様の忌憚のないご意見、ご指導を賜りますよう、よろしくお願い申し上げます。





事業とCSRを一体的に捉えた
経営を行っていきます。 
代表取締役会長
田村 直樹



100周年に向けた両輪体制

当社は2019年4月1日付で代表取締役社長の交代を行いました。社長であった私は会長に就任して、コーポレートガバナンス、CSR、SDGs、経営品質などの非財務分野を担当して企業価値の向上を図り、事業経営全般とその執行は浅田新社長に任せて、今後の成長戦略のかじ取りを担ってもらうこととしました。この両輪体制で5年後に迫った100周年に向け、全社一丸となって進んでいきたいと考えています。


第11次中期経営計画の総括

私が社長として指揮を執った最後の中期経営計画は、3年計画の1年目と2年目で過去最高益を更新するなど順調でしたが、最終年となった2018年度は米中貿易摩擦の影響と想定を超えた中国経済の減速などに直面しました。また、スマートフォンの需要が一巡して最新モデルの販売が頭打ちになるといった事業環境の悪化や、品質問題に伴う修理費用の計上という悪材料も重なり、最終的には営業利益がスタート前の水準に戻るという結果に終わってしまいました。

3年間で収益力の向上を目標に掲げたことが功を奏し、付加価値の高い製品に資本を集中させるビジネスモデルが確立しつつあったのですが、景気に左右されない戦略製品の創出には至りませんでした。それが前中期経営計画の反省として残っています。

ただし、長年争っていた特許侵害の賠償請求において当社の主張が認められる形で解決し、その和解金が計上できたことで、最終的な当期利益は63億円と過去最高を更新しました。ROEも14.3%と二桁に飛躍し、配当も念願であった1株10円を達成することができました。


成長分野への経営資本集中と弱点の克服

この3年間は重点市場として車載ビジネスに力を入れてきました。その中でも環境対応車用の昇圧リアクタは、エコカーへのシフトが進む中、性能と品質の両面で市場から評価をいただき、事業として大きく伸びました。車載関係の開発期間は長いため、前中期経営計画の売上を押し上げるには至りませんでしたが、第12次中期経営計画では量産の見通しが立ち、国内2か所と中国で工場設備の拡張と増強を図るための投資を決断しました。

また、電子化学事業の海外戦略ではASEAN地域と欧州に自らの生産工場を持たないことが弱点となっていましたが、OEM先であったタイの会社やドイツの現地企業をM&Aで自社工場化し、自前で生産できる体制を構築しました。


SDGsをベースに事業と社会貢献を一体的に進める

当社は、CSRという概念が日本に根づく以前から、経営理念で本業を通じた社会貢献を謳っています。国連グローバル・コンパクトにも業界では他社に先駆けて署名しました。さらに新中期経営計画では、ベースの考え方にSDGsを活用するなど事業とCSRを一体的に捉えた経営を行っています。私自身、SDGsの17目標全てが当社の活動に関係していると考えており、1つの目標ごとに「タムラでもこんな活動をしている」あるいは「こうした活動がSDGsに貢献することになる」と折に触れて発信し、全ての従業員にSDGsを身近に感じてもらえるよう取り組んでいます。例えば、当社でも働き方改革としてテレワークを導入し、家庭の事情から遠隔地勤務でシミュレーション解析を担っている社員がいますが、これもSDGsの目標8「働きがいも経済成長も」の目標達成に資する取り組みにほかなりません。

SDGsをベースに事業と社会貢献を一体的に進めることで、持続的な社会の実現と当社の持続的な成長を重ね合わせていきたいと考えています。2018年度には、SDGs全員参加の意識づけとして、SDGsバッジを全社員に配りました。ただし、まだこの取り組みは端緒に就いたばかりですので、社員に対して継続的に意識の浸透を図ってまいります。

皆様には、これまでと変わらぬご支援をいただきますよう お願いいたします。

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