代表取缔役致辞

为迎接创业100周年,以及其后未来 的可持续发展,田村集团以崭新的经 营体制再出发。
社長画像
代表取缔役会长 代表取缔役董事长
田村 直树 浅田 昌弘
 

联合国全球契约⽀持声明

在此谨向利益相关各⽅宣布,⽥村集团将继续⽀持联合国全 球契约(UN Global Compact)中规定的⼈权、劳动、环 境、反腐败这4个领域中的10项原则。

  



瞄准在成长领域打造扎实创出 利益的企业体质。
代表取缔役董事长
浅田 昌弘


新董事长就任之际

我从长期以来以董事长身份担任经营最高职务的田村新会长(前董事长)手中接过接力棒,于2019年4月正式就任新董事长。我倍感紧张与责任重大,我将充分发挥自身长处——特有的临场感和平衡感,尽职尽责地担负起这一重任。

我认为,新经营体制的作用就是在日益临近的创业100周年(2024)年之际,实现田村集团应具备的“理想形象”。我的事业构思为 :从现在到2021年是第12个中期经营计划的3年,这期间构建坚固的经营体制,在迎来创业100周年即2024年之际,争取到彼时我们的努力正如一个花朵盛大绽放的那样全部有所回报。我们揭示的目标是——2024年度的营业利润增加10%以上,ROE增加10%以上。瞄准这一高大目标去挑战奋斗。



在新体制下制定新中期经营计划

作为第一步,我们提出第12个中期经营计划的口号是“Biltrite Tamura GROWING ANEW”。在 此继续沿用“Biltrite”这一造词,即意为“创造优秀卓越产品”的田村集团传统,以及通过这种方式追求发展的“GROWING”。同时,为了表达我们在进入日本“新元号”新时代之际,展示“新体制”“开启新的开始”的决心,加入了“ANEW”,由此组成田村集团的新口号。

在关注的具体方面,汽车产业迎来重大变革期其传动系统(power train)在实现电动化、自动驾驶技术中不断导入AI、IoT,新一代通信领域在成长。为此我们这些领域视为今后的成长产业,将“车载”“功率电子(电力电子)”“IoT与下一代通信”三大市场定位为本集团的战略市场。我们要打造在这些有望强劲增长的市场切实提升利益的企业体质。

举例来说,如同没有5G等下一代通信技术就无法实现自动驾驶技术那样,可以预见今后所有领域业务之间的相互关联性将不断提高。为此,田村集团也将拆除各部门之间的障壁,共享各项事业的最佳实践(best practice),强化横向联系。在提高相乘效应的同时,作为“One Tamura(一体化田村)”品牌集团团结一致不断进取。



满足社会期待不断发展

为了迎接创业100周年,以及打造企业应有的“理想形象”,关键要让本集团的发展战略与社会的期待轨道一致。本集团把2015年联合国决议通过的SDGs(可持续发展目标)贯彻到制定新中期经营计划的决策基础中。尤其是通过普及本集团环境贡献产品,满足“以生态环保技术解决社会问题”的社会期待,为达成SDGs目标而不断贡献力量。

在环保方面,针对发展战略之首要核心的车载电子业务,我们在扩大环保型车辆用途产品的同时,将加大力度在有利于“节能、创能、蓄能”产品领域应用的电流传感器,以及风力和水力等可再生能源生产中不可或缺的大型变压器产品业务。
 
在社会方面,如同SDGs的第一个目标即“消除贫困”指出的那样,消灭贫困是迫在眉睫的社会课题。为解决这一课题,企业所能尽力的最大贡献就是促进就业。本公司在缅甸、孟加拉等地设有工厂,并与大学等教育机构合作,加强在当地雇用技术人员和管理层。田村集团此前一直推进“地开地承(当地开发、当地承认)”经营,重视企业所在国本地市场的经营策略,今后为进一步提高全球化经营中的多样性,还将逐步强化针对当地优秀人才的责任权限委托,增加当地雇员升任董事和执行董事的人数。



我的使命

作为最高执行官,为实现“创业一百周年企业形象目标”,针对上一个中期经营计划第3年业绩下滑的现实,我将通过新的战略产品创造、以及在应对各种各样的挑战中,争取实现业绩V字型复苏,推动具有速度感的经营。
在继承90年多年悠久历史良好传统的同时,充分利用我在海外丰富的工作经验,要让作为全球化企业的田村集团保持良好平衡团结如一,不让“One Tamura(一体化田村)”号召只停留在口头上,而是打造每一位都能切实感受到的田村形象。我认为这正是我本人的使命。为此,还请大家毫无顾忌地提出你们宝贵的意见、不吝指教关照。





事业与CSR一体化的 全力经营
代表取缔役会长
田村 直树



双轮体制迎接创业100周年

田村集团于2019年4月1日实现了代表取缔役董事长的顺利交接。我本人由董事长改任会长。今后我负责担当企业治理、CSR、SDGs、经营质量等非财务领域,谋求提高企业价值。整体事业经营及其执行则交由新董事长浅田来担任,由他掌舵肩负起领导集团未来的成长战略。田村集团将以双轮体制来迎接剩下5年日渐临近的创业100周年。为此,我希望整体集团团结一致,共同奋进。


回顾总结第11个中期经营计划

简要回顾我作为董事长任期亲自担任指挥的最后一个中期经营计划。在上次3年计划的首年度与第二年度中各方面开展非常顺利,并创下集团历史上的最高收益,但是在最终年度也即2018年,我们直接面临来自中美贸易摩擦的影响等超乎我们预估的中国经济减速。另外,由于智能手机市场需求饱和,最新型号销售达到顶峰后转入低迷等业务环境进一步恶化,再加上因质量问题造成额外修理费用支出,诸如此类不良因素的叠加,其结果最终营业利润回落到本期计划开始前的水平。

我们应该看到,以3年时间来提高收益能力的目标定位已经奏效,集中资本用于高附加价值产品的商业模式逐渐确立。但是,我们并未达到所期待的不受经济景气左右的战略产品创新。这作为对上一个中期经营计划的反省,继续令我们思考。

但是,由于多年来关于专利侵害的赔偿请求诉讼以本公司主张获胜形式得以解决,和解金纳入了公司会计收入结算,这使得我们实现了最终当期利益63亿日元,刷新了历史最高纪录。ROE也实现飞跃提升到两位数,达到14.3%,从而保障实现了我们心愿的分红目标,——即每股10日元。


集中经营资本瞄准增长领域,克服弱点

以往3年作为重点市场,我们致力于车载电子业务的发展。其中,在市场向省油车转移的过程中,环保型车辆用途的升压电抗器在产品性能和质量两方面均获得市场的高度认可,这一事业领域取得了长足的发展。由于车载领域产品的开发周期较长,虽然未达直接助推上届中期经营计划销售,但为第12个中期经营计划的批量生产打下了可靠的展望基础,为此我们已经决定扩大在日本国内两地和中国的工厂投资,扩充设备强化产能。

另 外,在 电 子 化 学 事 业 的 海 外 战 略 方 面,在 东 盟(ASEAN)地区和欧洲没有自己的生产工厂曾经是我们的弱点,但是通过对OEM生产的泰国公司和德国当地企业进行并购(M&A)方式使之纳入集团旗下,我们构筑了自己工厂生产的体制。


以SDGs为基础,推进事业和社会贡献一体化发展

田村集团在CSR概念尚未根植于日本之前,就已经在经营理念中主张通过本职业务为社会做贡献的精神。我们领先于同行其他公司签署联合国全球契约(UN GlobalCompact)。并且,在新的中期经营计划中我们把SDGs(联合国可持续发展目标)导入到决策的基本思考中,推动实现事业与CSR一体化的企业经营。我本人认为SDGs的全部17个目标都与本公司事业活动紧密相关,因此我们针对每一个目标随时不断地去传递“田村集团这方面也在积极行动”,“这些行动有助于SDGs实现”等信息,让每一位员工在身边的业务中感悟SDGs,以实际行动来积极参与。譬如,本集团作为工作方式改革的一环导入远程工作(telework,不局限于办公室,在家或在远端通过通信网络来工作的方式),有的员工因家庭事务需要通过远程勤务来承担模拟解析。这些也正是作为企业有助于实现SDGs目标8要求的“体面工作和经济增长”而应该具备的举措。

我认为,田村集团应以SDGs为基础推动事业和社会贡献一体化,把实现可持续发展社会与本集团的可持续性增长要紧密结合在一起。在2018年度,为提高全体员工参与SDGs的意识,特地向全体员工配发了SDGs徽章。但是,这一措施仅仅是刚刚起步,我们需要持续地在员工中深入渗透SDGs意识。

我希望各位今后一如既往地给予我大力支持。

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